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CÍRCULOS DE CALIDAD

La evolución de los sistemas de calidad llevó a concebir a todos los miembros de la organización como copartícipes del nivel de calidad que es capaz de entregar una determinada empresa a sus clientes. El corazón del enfoque de la gerencia total de calidad lo constituye la participación de los trabajadores en la evaluación, análisis y diseño del proceso de trabajo en base a su experiencia y a una reflexión sistemática sobre éste.5

Todos en la organización asumen, por lo tanto, el compromiso de entregar los productos y servicios con la calidad que se requiere, así como el desafío de proponer, conducir e implementar los cambios necesarios para cumplir los objetivos de la institución.

Deseamos, en este punto, se nos permita reproducir algunos párrafos del trabajo titulado "Educación permanente, proceso de trabajo y calidad del servicio de salud", de los autores P. Brito Quintana, M. A. Clasen Roschke y E. C. de Otero Ribeiro, compilado en la obra Educación permanente de personal de salud, que ilustra, con claridad, la necesidad de la participación de todos en la búsqueda constante de cada vez mayores niveles de calidad en la realización del trabajo.

Si se reconoce el momento crítico actual por el que atraviesan muchos de los servicios en el mundo, caracterizado por la conjunción de mayores demandas de calidad y la fragilidad de los paradigmas administrativos para darles respuesta; la fragmentación del servicio -organizaciones hipercompartimentadas que provocan que no sólo las unidades estén aisladas entre ellas, sino que se estructuren sobre un total desconocimiento de lo que sucede en el entorno de la institución, lo que genera, además, conflictos por las llamadas incumbencias profesionales-, de los equipos y del proceso de trabajo; conociendo la cultura institucional y administrativa que en forma repetida aisla, anula o enmascara la creatividad y la identidad de los profesionales; y, más que todo, escuchando atentamente la voz y el derecho de los usuarios a quienes se dirige en última instancia el trabajo, cabe preguntarse: ¿cómo avanzar para que los servicios operen con una nueva y necesaria dinámica de trabajo?5

Hay una primera cuestión derivada de dicha pregunta y es: ¿quién debe estar involucrado en este cambio? Con seguridad esta pregunta es hoy también un problema en manos de los responsables de la gestión de los servicios, responsabilizados con el planteamiento y la conducción de los cambios, pero que, en su trabajo cotidiano, están más atareados con el manejo de los mil y un problemas administrativos y procupados con la falta de recursos, sin poder pensar en el planeamiento a mediano y a largo plazo.5

Los profesionales, a su vez, están en una actitud de permanente espera por un plan que responda a los principales problemas que día a día dificultan cada vez más su trabajo y sus condiciones de vida. En cierto sentido, unos y otros juzgan que hacen lo que pueden, pero creen que sólo un nuevo contexto, externo al servicio, tendría la posibilidad de mejorar las precarias condiciones existentes. Parece que el cambio está fuera de su alcance y que el destino de la institución será definido por otros.5

Se pierde así, progresivamente, la dimensión de que el sentido o la razón de que todos estos profesionales estén allí se debe a un mismo fin, a una sola misión: la satisfacción de las necesidades de sus usuarios.5

La respuesta a la pregunta ¿quién debe estar involucrado en el cambio? implica transformar las prácticas de gestión del personal, reforzando la participación de los profesionales como condición para la construcción progresiva de la identidad institucional. ¿Qué hacemos?, ¿qué queremos hacer? y ¿para quién?, son preguntas dirigidas a todos los equipos de servicio y que remiten a una nueva perspectiva de la gerencia que no disocia planeamiento e implementación, que no separa el pensar del hacer.5

Una definición más clara y progresivamente construida de lo que "queremos hacer" orienta la reflexión crítica sobre "lo que estamos haciendo". Se instituye así un proceso que busca analizar las situaciones de trabajo, los procedimientos utilizados, los instrumentos y los resultados para evaluar si son compatibles con lo que fue definido que "queremos hacer". Aquellas situaciones que se distancian de la misión institucional son problemas para ser estudiados e investigados y para los cuales habrá que proponer intervenciones. En esencia son problemas de calidad. 5

No se trata de la evaluación de tareas aisladas que sumadas confieren potencial eficacia y eficiencia a un producto final desconocido por los profesionales que participan. No se trata de la evaluación del desempeño de cada categoría profesional en sus funciones predeterminadas social y técnicamente por la división del trabajo, formalizados en la descripción de un puesto, independientemente del resultado alcanzado para satisfacción de las necesidades del usuario.5

Analicemos un ejemplo hipotético. En la mañana, el jefe de un departamento analiza la relación de productos que se encuentran listos para entregar. Entre ellos, aparece uno que muestra los datos para la localización del solicitante en forma incompleta. Éste llama a la persona que llenó la solicitud y le pregunta cómo hacer llegar el producto al solicitante si su dirección no está completa. La persona se limita a responder que llenó la dirección sólo con los datos que le ofreció el usuario tal y como está establecido.5

Se podrá preguntar entonces, ¿qué visión tiene el funcionario administrativo de su trabajo y de la misión institucional? ¿Está consciente de que el servicio a los usuarios también depende de él o cumple mecánicamente su tarea de llenar solicitudes? ¿Cómo se evalúa su desempeño y en relación con qué resultado final? ¿Qué oportunidades recibe y busca para valorar su trabajo y encontrar gratificación en lo que hace?5

Si analizamos las ideas expuestas hasta el momento, no resulta difícil concluir que la calidad del trabajo de la organización depende de todos y todos son partícipes de ella.

El cuestionamiento sobre los premios y estímulos a la productividad individual, las evaluaciones periódicas del personal, la rígida división y especialización del trabajo así como el énfasis en el desarrollo del liderazgo, la importancia que se le otorga al entrenamiento como inversión no sacrificable, la insistencia en desterrar el temor como base del clima organizacional supuestamente productivo y de la concepción del trabajador como el principal generador de defectos en el sistema productivo y la invitación a involucrar a todo el personal en las propuestas de cambio, muestran claramente que más de la mitad de los principios de calidad se basan en el desarrollo de los recursos humanos, pero sobre todo en la dignidad y el protagonismo del trabajador.5

A fines del decenio de los años 20, las escuelas de relaciones humanas descubren casi por casualidad que los sujetos de los cambios (o de los no cambios) en las instituciones, no son los trabajadores aislados sino los grupos, que pueden generar una cultura propicia para las innovaciones, pero que también pueden generar resistencia a pautas de productividad por debajo de las normas establecidas, con la capacidad de desocializar o de excluir a quienes trabajen por encima de las mismas pautas no escritas.5

Uno de los problemas básicos es cómo estructurar mecanismos de conducción en los que se acerquen estructura formal e informal, y cómo liberar al trabajador, sujeto a un modelo organizacional que no le permite desarrollar sus potencialidades individuales ni grupales, a ese trabajador que la administración estratégica aplicada a organizaciones de "talento intensivo" busca desamarrar, para poder contar con su creatividad de innovación y su capacidad de emprendimiento.5

Considerando la importancia de los grupos como las células a partir de las cuales se conforma todo el organismo de la empresa; el carácter expulsivo que tienen nuestras organizaciones respecto a los innovadores, a quienes toman riesgos; que la unidad de mando no es imprescindible para la producción -por ejemplo, los grupos autodirigidos-; la tendencia a la descentralización, la democratización, y la participación de todos los miembros de la organización en la búsqueda del éxito que se extiende rápidamente, el carácter permanente de las actividades relacionadas especialmente con el perfeccionamiento de la calidad; la importancia de la motivación y la educación de los trabajadores; la caída de las estructuras verticales dentro de las organizaciones, entre otras muchísimas razones, nos hacen concebir al grupo como el escalón más adecuado para sustentar toda la actividad de la empresa, incluidas las relacionadas con la calidad.

A estos colectivos, en el argot de los sistemas de calidad, se les denomina círculos de calidad, y no son más que grupos pequeños de trabajadores (cinco a diez) que operan sistemáticamente con el fin de analizar y proponer soluciones a los problemas que se derivan de la brecha existente entre "lo que debe ser", según las exigencias de los clientes y los objetivos y metas de la empresa y, "lo que es en realidad", y entre "el cómo debe ser" y "el cómo es".

Toda la actividad del grupo se orienta a hallar las formas óptimas de trabajo que permiten conceder al producto o al servicio lo que el cliente exige de él y lo que la empresa se trazó realizar.

Son los grupos de trabajo los que realizan las distintas funciones, procesos y actividades en el ciclo de trabajo; son ellos, por lo tanto, los actores principales de la calidad que ofrece el servicio o el producto, la autoridad máxima en materia de conocimiento dentro de la empresa y el círculo más apropiado para analizar y proponer los cambios necesarios en la búsqueda del perfeccionamiento de la calidad.

El trabajo que desarrollan los círculos de calidad adquiere cada vez mayor importancia dentro de la organización, se extiende más allá de las tareas relacionadas con el perfeccionamiento de la calidad, y se involucra activamente en la planificación -función antes relegada sólo a la alta dirección- de la empresa.

Conformar grupos con un propósito común constituye hoy una tendencia de la organización del trabajo empresarial y, si bien los círculos de calidad probablemente son la expresión más difundida de esta tendencia, en la actualidad tales grupos ya no sólo se forman con estos fines, sino que también desempeñan un papel determinante en la educación sistemática de sus miembros.

La necesidad de un proceso educativo permanente se fundamenta en la acción de dos fuerzas que interactúan entre sí: 1) el deterioro de los conocimientos, las habilidades y las actitudes del individuo, es decir, la disminución continua de su competencia para enfrentar los problemas de su especialidad; y 2) el desarrollo acelerado de los conocimientos y de las tecnologías en todas las ramas del saber que conducen a que en un corto tiempo los profesionales de una rama resulten parcial o totalmente incompetentes.

La educación permanente constituye un mecanismo válido para hacer de la educación de los trabajadores un proceso continuo que se remite al trabajo como eje del proceso educativo, lo convierte en fuente de conocimiento y objeto de transformación, privilegia la participación colectiva y multidisciplinaria y favorece la adquisición dinámica de nuevos conocimientos a través de la investigación, el analísis de la información y el intercambio de conocimientos y experiencias.5

Esta variedad educativa estimula la actualización continua de la capacidad resolutiva, la lucha contra la rutina y la obsolescencia, la permanencia de la capacidad de los grupos para adaptarse a los cambios y situaciones que ocurren en la organización y en el medio sociopolítico y económico en que ésta se desarrolla. Favorece, asimismo, no sólo la descentralización y simple delegación de atribuciones a distintos niveles de la organización, sino también la descentralización como proceso de transferencia de poder, toma de decisiones y de recursos desde un punto central hasta uno periférico de cualquier sistema.5

Los problemas se generan a partir de un cuestionamiento sistemá-tico del proceso de trabajo, que considera como punto de partida la calidad del producto, concebida fundamentalmente desde la perspectiva de las necesidades del usuario.

La fantástica liberación de energías y movilización que genera este proceso puede vivirse al mismo tiempo como una amenaza por quienes prefieren una ineficacia ordenada, por aquellos que temen los procesos de participación, y, también, por los que se benefician con que las instituciones se mantengan como están.5

El desarrollo de un proceso de educación permanente requiere clara conciencia de que no se trata de una actividad marginal, ni de un adorno, ni de un mecanismo de descanso o refresco del personal. Se trata, bien utilizada, de una de las herramientas más eficaces de cambio estructural, capaz de inscribirse nada menos que en la cultura institucional.

La educación continua, para ser efectiva, debe constituirse sobre la base del reflejo de las necesidades y de las políticas institucionales y sociales; se dirigirá al perfeccionamiento de las acciones que realiza la entidad para satisfacer las necesidades de sus usuarios, lo que, en última instancia, redundará en el nivel de satisfación o bienestar de la comunidad en relación con el trabajo institucional.

La adecuación de la educación permanente falla con frecuencia por razones tales como: se enfatizan los conocimientos mientras se excluyen las habilidades, se describen los avances recientes sin considerar los recursos disponibles o, simplemente, tales actividades no se fundamentan en las necesidades reales y prioridades de éstas y por lo tanto resultan de escaso o de ningún valor.

La educación continua es un componente vital de la vida de la organización. Constituye la vía principal para mantener o perfeccionar la calidad del trabajo que realizan sus miembros. Es, a su vez, una vía importante de adaptación o de adecuación de la actividad institucional al cambio y desarrollo social.

El mundo empresarial actual se encuentra obsesionado por la adopción de estrategias de alta competitividad para satisfacer los requerimientos de sus clientes con bienes y servicios. Se reconoce que los nuevos requisitos para obtener esta ventaja son la información y el conocimiento, pilares de la creatividad, de la innovación y de la respuesta al cliente y se reubica en un lugar importante el valor (instrumental) del recurso humano y se destaca la importancia de su capacitación y motivación.5

La educación permanente del personal como concepción pedagógica -tal como lo requiere el desarrollo vertiginoso de la ciencia y la tecnología y la celeridad de los cambios en el mundo moderno-, encuentra en el grupo el marco más apropiado para determinar si en el contexto de una situación concreta las acciones más adecuadas son las del tipo educativo, así como también para su realización y coordinación.

Se puede decir aún más: los grupos que se constituyen con un propósito común -ejecución de una tarea, solución de un problema- asumen como responsabilidad propia la realización de las investigaciones necesarias para el cumplimiento de sus fines. Es así que los grupos centran en sí mismos tareas antes tan fraccionadas como la producción o prestación de servicios, la educación, la investigación y, también en muchas ocasiones, la dirección (microadministración).

En Japón funcionan más de un millón de círculos de calidad, pero, en el momento actual, se trata de un fenómeno que se extiende rápidamente a los EE.UU., Corea, Taiwan, Europa Occidental y América Latina.5

Son objetivos de estos círculos lograr una participación activa en los procesos de cambio, una multiplicación de la creatividad y de la innovación en un clima organizacional estimulante y distendido.5

Los problemas analizados en el marco de estos círculos pueden ser de diferente naturaleza, y se generan a partir del cuestionamiento sistemático del proceso de trabajo, considerando como punto de partida la calidad del producto o del servicio y las necesidades de los usuarios. La agenda se conforma con los problemas que se generan o se construyen desde una cultura organizacional centrada en la calidad.5

En el establecimiento de los círculos de calidad se debe considerar:10

La selección del área que constituirá el punto de inicio obedecerá al peso del servicio o del área en la organización, la baja complejidad del trabajo, así como a la existencia de un liderazgo claro y un estilo de dirección lo más compatible que sea posible con una estrategia participativa, procedimientos normalizados de trabajo y la disposición a iniciar una innovación en la forma de realización de sus labores.

En este sentido, debemos recordar que cualquier proceso de cambio organizacional se basa en:10