PAPEL DE
ROLL OF MANAGEMENT IN WORKING CENTERS
FACE TO FACE TO PSYCHOSOCIAL RISK FACTORS
Dr. Alberto González Salso 1
1 Médico especialista de I grado en
Administración de Salud. Máster en Salud de los
Trabajadores. INSAT
Correspondencia:
Dr. Alberto González Salso
Instituto Nacional de Salud de los Trabajadores
Calzada de Bejucal km 7½, Apartado 9064, CP 10900, Arroyo Naranjo, Ciudad de
E-mail: insatdir@infomed.sld.cu
RESUMEN
Se realiza una valoración
del papel de la gerencia en centros laborales donde sus trabajadores están
sometidos a riesgos de índole psicosocial,
particularmente el estrés. Se analizan las condiciones fundamentales que
propician el estrés, entre ellas el ambiente laboral inadecuado, la
sobrecarga de trabajo, las alteraciones en el ritmo biológico de los
trabajadores, las responsabilidades y decisiones importantes y las condiciones
de trabajo inadecuadas. Se valora adicionalmente el papel de la gerencia en
el manejo de los conflictos laborales y se ofrecen algunas recomendaciones
generales al respecto.
Palabras clave: Manejo de
riesgos, riesgos psicosociales, estrés
ABSTRACT
It was carried out an
evaluation of the roll of management in working centers where its workers are
exposed to psychosocial risk factors, especially stress. The main conditions
for stress among workers are analyzed; some of them are inadequate occupational
environment, work overloads, disturbances in the biological rhythms,
important responsibilities and decisions, and inadequate working conditions.
Additionally, the roll of the administration in the management of working
conflicts is evaluated, and some general recommendations are offered.
Key words: Risks
management, psychosocial risks, stress
INTRODUCCIÓN
Para los profesionales o
no que se desempeñan en actividades gerenciales, con mucha frecuencia el
enfrentamiento a diversos problemas o conflictos lo ponen en la difícil
disyuntiva de tomar decisiones en las que, en múltiples oportunidades,
algunos de los participantes saldrán, si no disgustados, al menos no
satisfechos o convencidos de la decisión tomada.
Por otra parte, resulta
más que evidente que no siempre se valoran adecuadamente, por desconocimiento
o subvaloración, los factores psicosociales en los que se desempeñan o que de alguna manera afectan a los trabajadores de
un centro de trabajo cualquiera. También resulta ser cierto que no siempre se
le concede el verdadero valor que dichos factores tienen en el adecuado
desempeño de la actividad productiva o de servicio que se realiza en un
centro de trabajo.
Diversos criterios
existen en los momentos actuales sobre los llamados factores de riesgo psicosociales, algunos autores incluso llegan a plantear
que éstos no están determinados claramente y que, por lo tanto, los aspectos
metodológicos de cómo deben ser abordados para la evaluación de los mismos,
son confusos 1. Resulta ilustrativo que cuando se enfocan estos
aspectos, muchos consideran que se debe evaluar el estrés de los
trabajadores, otros la carga mental del trabajo; unos plantean el clima
laboral en la empresa, el nivel de satisfacción y el desempeño de los
trabajadores, el nivel de participación en las decisiones fundamentales en la
empresa, la relación entre jefes y subordinados, etc. 2. Ante esta
situación de diferencias de criterios entre los grupos académicos y de
profesionales dedicados a estas labores, es de suponer que entre los gerentes
no profesionales o no especialistas en estos temas, exista un claro
desconocimiento, subvaloración o, en el peor de los
casos, un menosprecio de la importancia de considerar todos estos factores
que, con independencia de las disquisiciones teóricas, siempre son
importantes. Los que nos desempañamos en la gerencia debemos conocer y darle
el justo valor que los mismos tienen.
Tomando en consideración
lo anteriormente expuesto, nos proponemos en el presente trabajo abordar,
aunque sólo sea de forma somera, algunos de estos factores y su importancia
en el trabajo diario.
EL ESTRÉS LABORAL
En los últimos años mucho
se ha escrito y adelantado en la aceptación y comprensión del papel del
estrés para la salud pública, y el indudable impacto que en la productividad
en el trabajo tiene, así como en las relaciones entre los trabajadores, tanto
entre trabajadores entre sí, como entre jefes y subordinados. A partir de los
conceptos de Hichikawua y su movimiento por la
calidad, desarrollados a partir de los finales de la primera mitad del siglo
pasado, sus experiencias en los movimientos por la calidad y sus teorías de
la calidad total y los comités de calidad a nivel de fábricas, se comenzó a
estudiar, aceptar y tratar de modificar todos los factores que incidían en la
calidad de la producción y en la productividad del trabajo. De esta forma, la
calidad del ambiente laboral, las relaciones interpersonales y las
sobrecargas mantenidas a los trabajadores, comenzaron a ser evaluadas y
consideradas. Así se ha venido avanzando en el estudio del estrés como la
respuesta integral del organismo ante estímulos mantenidos que pueden poner
en peligro, de alguna forma, la integridad de la salud del trabajador,
llegándose a considerar como la interacción del organismo con su medio,
pudiéndose producir diversas respuestas según el estímulo, la respuesta
orgánica o el concepto estímulo-respuesta. De esta forma visto el estrés,
sería entonces la fuerza o estímulo externo que, actuando sobre el individuo,
da lugar a una respuesta; también la respuesta fisiológica o psicológica del
individuo ante una agresión medioambiental o la consecuencia de la
interacción de los estímulos del medio ambiente y la respuesta del individuo3.
Como podemos comprender, las respuestas del organismo se realizarán a nivel
biológico, físico y psicológico a través de un complejo sistema
neuroendocrino.
Aunque escapa al objetivo
fundamental de este trabajo, consideramos que resultaría de interés
acercarnos a las diferentes definiciones que sobre estrés existen. Veamos la
que nos ofrece
Por supuesto que la
respuesta ante las exigencias laborales y el mayor o menor grado de estrés
estarán condicionados por un gran grupo de factores, entre ellos los valores del
individuo, la experiencia, la motivación, el grado de identificación con su
centro de trabajo, el sentido de pertenencia, la personalidad, la situación
social, etc. De la interacción de este grupo de factores dependerá la
respuesta del individuo. Una de ellas puede ser prepararse para enfrentarse a
la misma; por lo tanto, la respuesta será beneficiosa, en tanto preparará al
organismo para dar adecuada respuesta a las demandas que la situación
requiera. Pero la respuesta puede ser de huida y, por lo tanto, puede
alejarlo de la situación que le está creando el estrés. En el caso de la
actividad laboral, la ausencia al trabajo sería la respuesta. Por lo tanto,
ante un trabajador con una conducta inusualmente ausentista,
pero que comienza a tener ausencias injustificadas a su puesto de trabajo,
debe considerarse por la gerencia este elemento como fundamental entre todos
los factores a considerar dentro de las causales de su conducta.
Por otra parte, las
condiciones del trabajo han variado en los últimos años. El avance
tecnológico y las nuevas modalidades de trabajo han producido una
modificación del mismo, desde labores que requieren grandes esfuerzos
físicos, cada día más se transforman en labores que requieren esfuerzos
mentales e intelectuales importantes, productores de estrés.
Estas condiciones son
invocadas cada vez más como causales del incremento del consumo de alcohol,
tabaco, psicofármacos, drogas, incremento de la obesidad, etc., por
producirse cambios en los hábitos nutricionales y por marchar asociados
íntimamente el estrés y los estados de ansiedad y de depresión. Es de desear
que cada gerente, con independencia en el eslabón de la escala jerárquica en
que se encuentre, sea capaz de detectar cambios en la conducta de sus
subordinados. Es significativo el cambio de conducta que se produce muchas
veces en un trabajador o grupo de ellos y que los gerentes del área no se
percatan del mismo. En nuestro criterio, no es a la falta de conocimientos a
la que no se le puede imputar toda la responsabilidad en estas situaciones,
sino a la subvaloración del peso específico que
tiene el estrés en la conducta de los trabajadores y en el enfrentamiento de
su actividad.
Existe, por otra parte,
un grupo importante de factores extralaborales que
favorecen el incremento del estrés laboral: las dificultades económicas, las
incrementadas dificultades en la transportación hacia el trabajo y de retorno
al hogar. Las dificultades siempre presente de la educación o el avance
educacional de los hijos, etc., pueden hacer más difíciles las relaciones en
el centro de trabajo. Consciente de estos problemas, el gerente capaz deberá
intentar crear un clima de confianza y de tranquilidad que haga que el centro
de trabajo sea un oasis dentro de las dificultades diarias y, por lo tanto,
un lugar deseable para el trabajador. Si consigue estos objetivos, notará con
satisfacción que el ausentismo laboral y las relaciones interpersonales
mejorarán, así como la productividad del trabajo.
En nuestra experiencia
personal, en un momento especialmente difícil de nuestro país, cuando se
profundizaban las dificultades del período especial a los inicios de la
década de los 90 del siglo pasado, cuando cada día asistir al trabajo era un
verdadero reto, cuando la sola elaboración de los alimentos de los
trabajadores del centro era casi un acto de magia, realizamos discusiones
francas y abiertas, casi semanalmente con nuestros trabajadores; de forma
colectiva analizábamos, no sólo los problemas propios del trabajo del centro,
sino incluso los problemas personales de los trabajadores, las ausencias al
trabajo y otras dificultades, y de forma colectiva se les buscaban las
soluciones a los problemas, y aunque no siempre fuera posible, o no fueran
las "mejores técnicamente hablando", sí eran las más adecuadas en
esos momentos y en esas circunstancias. A pesar de todos los problemas, el
centro tuvo el menor indicador de ausentismo de su historia y el mejor en la
productividad de sus técnicos y obreros simples. Realmente se logró que el
estrés de la vida diaria, que los problemas hasta de la supervivencia
personal y familiar no afectaran la salud mental de los trabajadores, más de
lo que las circunstancias del momento lo permitían.
Se acepta que, en
general, existen dos tipos de estrés laboral:
·
El que se produce por un hecho no esperado por la
persona, que es de carácter sorpresivo ante el cual queda muy poco margen de
maniobra y en el que el papel del gerente no tiene un carácter importante; a
éste se le conoce como estrés episódico.
·
El que se produce de forma crónica por condiciones
mantenidas en el puesto o centro de trabajo. Dentro de estas condiciones
veremos los ejemplos más frecuentes e ilustrativos y el papel de la gerencia
ante los mismos.
AMBIENTE LABORAL
INADECUADO
En general, se engloban
dentro de éstas las condiciones del ambiente físico del puesto o centro de
trabajo. Se conocen como estresores físicos o del
ambiente físico. Estos elementos, en general, son bien identificados por
todos y sólo requieren de un poco de sentido común para poder identificarlos,
aunque es preciso, en determinadas oportunidades, recurrir a especialistas en
la materia para demostrar las dificultades en los mismos. Dentro de ellos se
identifican los relacionados con la iluminación, ya sea deficiente o muy
brillante; los relacionados con el ruido y las vibraciones; los relacionados
con la calidad del aire que rodea a los trabajadores, su grado de pureza o
contaminación con partículas en suspensión, etc., y los relativos a la
temperatura en el medio ambiente laboral. Estas situaciones en un centro de
trabajo con condiciones especiales de labor, ya sea por su ubicación
geográfica o física, la edificación en la que se desempeñan los trabajadores,
etc., llegan a constituir un serio problema para la salud de los
trabajadores, determinando en muchas ocasiones el surgimiento del
"síndrome del edificio enfermo" 5, que determina una
disminución en la productividad del trabajo, mantenimiento de condiciones
anormales de labor, estrés mantenido, etc. El enfrentamiento a estos
problemas, como quedó dicho al inicio, requiere de un poco de sentido común
para comprender los problemas que se deben enfrentar, pero con mucha
frecuencia el mayor problema es la carencia de recursos materiales y
financieros para hacerles frente a los mismos, lo que puede determinar una
actitud no enérgica del gerente para buscarle la solución a estos estresores de índole física.
SOBRECARGA DE TRABAJO
Es el estrés que se
presenta en los trabajadores sometidos a un violento ritmo de trabajo, el que
requiere de la toma de decisiones inmediatas, simultáneas; son sobrecargas
sensoriales importantes persistentes y que exigen una adaptación que rebasa
los límites normales del trabajador. Dentro de estas categorías de
trabajadores se encuentran los controladores del tráfico aéreo, obreros de
empresas de producción en cadena, obreros empleados en períodos a prueba,
obreros que manipulan grandes cantidades de datos y que requieren de un
procesamiento, análisis y presentación de los resultados, etc. El estrés así
generado produce depresión y pérdida o disminución de los valores, y crea un
sentimiento de disminución de la autoestima, embotamiento y enlentecimiento de la capacidad de respuestas y pérdida
de la concentración. Estas situaciones requieren del gerente una actitud
sensata, inteligente y decidida para buscar soluciones a muchos de estos
problemas. No resulta tarea fácil por las propias características y raíces
del problema, pero el gerente que se encuentra en una delicada situación como
ésta ha de reconocer que su actuación deberá ser decidida y habrá de poner en
juego toda su inteligencia. Múltiples criterios se han aplicado a situaciones
límites como las descritas, entre ellas, estudiar y aplicar regímenes de
trabajo y pausas que permitan la recuperación de la fuerza de trabajo;
utilizar elementos que tiendan a buscar la sedación de los trabajadores,
tales como el uso de colores suaves y apropiados en el entorno laboral;
utilización de música instrumental en muy baja frecuencia y otros medios. No
resulta una tarea fácil de enfrentar, pero inevitablemente habrá de hacerse
si no se desea asistir a una caída de la productividad laboral, elevación en
la fluctuación de la fuerza de trabajo por elevada deserción, desmotivación
y, en el peor de los casos, como ya se ha visto, grandes catástrofes cuando
los obreros involucrados en estas situaciones ocupan cargos de
responsabilidad, como es el caso de los controladores aéreos.
ALTERACIONES DEL RITMO
BIOLÓGICO
Constituye, a no dudarlo,
uno de los más serios problemas que debe enfrentar esta disciplina en el
presente y en el futuro inmediato previsible. El trabajo por turno produce un
estrés de mucha intensidad, ya que se alteran los ritmos biológicos del
trabajador, los ciclos del sueño y el comportamiento hormonal, con la
consiguiente alteración de la dinámica familiar y social del individuo. Estas
labores requieren del trabajador un elevado poder de adaptación, con
mecanismos de defensa de la personalidad poderosos que, al fallar, llevan a
situaciones límites de ansiedad, depresión, irritabilidad, alteraciones del
sueño, alteraciones de la dinámica familiar en todas sus facetas, incluyendo
la actividad sexual de la pareja, hoy uno de los más graves problemas,
elevación de los indicadores de la accidentalidad, hoy por hoy uno de los más
serios problemas a enfrentar. Se ha producido un sustancial incremento de los
mismos en muchos países 6. Realmente, el papel del gerente en
estos casos no queda muy claro, y en la literatura consultada no parece
existir una única y definitiva respuesta a esta difícil situación. Como se
presenta en trabajos de mucha responsabilidad tales como aviadores, azafatas,
personal de seguridad, controladores de tráfico aéreo, diplomáticos,
trabajadores del transporte, profesionales de la medicina y de la prensa 7;
al parecer la tendencia ha sido el elevar los salarios, para "pagar
condiciones anormales de trabajo", como si con ello ya se solucionaran
los problemas y se eliminara el estrés que todas estas condiciones generan 2.
En nuestro medio, algunos esfuerzos y amagos de solución se han realizado,
pero tampoco hemos escapado al "pago por condiciones anormales",
aunque se ha demostrado no ser ésta la vía para el adecuado abordaje de esa
problemática. Cuando se intenta enfrentar por esta vía la "solución"
de esta problemática situación, cabe la pregunta: ¿cuánto se le debe pagar a
las enfermeras que trabajan por turnos en los hospitales?, o ¿cuánto debe
cobrar el obrero de un central azucarero que durante la mitad del año trabaja
en zafra en el turno de madrugada? Evidentemente, no existe una respuesta
adecuada para buscarle la solución a este problema y que, por supuesto,
escapa de las manos de un gerente. Es también evidente que el mismo no podrá
disponer de la suspensión de la jornada nocturna de trabajo cuando de un
proceso de producción continua se trate, o de un servicio de urgencias de un
hospital o de tantos y tantos otros ejemplos. En nuestro concepto, queda
mucho por discutir, investigar y trabajar en este sentido.
RESPONSABILIDADES Y
DECISIONES MUY IMPORTANTES
Éste es el que se
presenta en el personal que ocupa cargos de responsabilidad. El estrés que se
presenta en este grupo de trabajadores estará signado por la obligación de
tomar múltiples decisiones, en muchas ocasiones de gran responsabilidad y de
forma simultánea; una tensión psicológica permanente por la necesidad de
demostrar eficacia en el desempeño de su trabajo, sabiéndose observado y
criticado tanto por subordinados como por los jefes inmediatos, lo mismo
superiores como de su mismo nivel. Por las propias características de su
trabajo, los mismos se encuentran sometidos a un intenso trabajo intelectual
para poder demostrar una gran capacidad para adaptarse a las cambiantes y
difíciles situaciones que la actividad gerencial implica.
En estos trabajadores es
común observar agotamiento físico e intelectual, disfunción familiar,
trastornos psicosomáticos, siendo la hipertensión arterial y los trastornos
gastrointestinales los que con mayor frecuencia se presentan. De mantenerse
estas condiciones, es frecuente la presencia de impotencia sexual,
alteraciones del sueño y otros trastornos de la vida de relación. El papel de
la gerencia ante estas situaciones no siempre está muy claro. Resulta
imprescindible evaluar constantemente a los que ocupan responsabilidades para
poder determinar sus capacidades para adaptarse a las cambiantes situaciones
a que la vida diaria nos obliga, evaluar su desempeño, su eficacia o no en el
trabajo, su superación sistemática, y poder determinar sus capacidades para
desempeñarse como tales. Es común encontrar muy buenos profesionales que, a
fuerza de extraordinarios esfuerzos, asumen cargos de responsabilidad y que,
sin preparación previa ni sistemática, se consumen en el esfuerzo del
desempeño de una tarea para la cual no cuentan con las condiciones para
desarrollarla. Ante estas situaciones, se impone la realización de cursos de
superación, adiestramientos, la rotación con una frecuencia adecuada en los
cargos de dirección, etc. El papel del gerente en este caso es primordial
para saber diagnosticar cuándo el subordinado ha llegado a alcanzar " su
techo de vuelo", más allá del cual se lesionará su propio desarrollo y
la ejecución de sus responsabilidades.
CONDICIONES LABORALES
INADECUADAS
Por lo regular éste se presenta,
sobre todo, en los obreros de menores ingresos, y es motivado por las propias
condiciones en que desarrollan su trabajo. Dentro de los elementos que
provocan estrés, se consideran las condiciones objetivas del puesto de
trabajo, considerando dentro de ellas los bajos salarios, la ausencia de
estimulación, la mala alimentación, la inestabilidad laboral, etc.
Resulta indudable que,
junto a los factores anteriormente descritos, existen otros elementos extralaborales que se imbrican con los anteriores y que
también son de mucha importancia, tales como las relaciones de pareja, las
limitaciones económicas, las dificultades para enfrentar la exigencia de la
educación o el mantenimiento de la salud de los hijos, las condiciones de la
vivienda, etc. El trabajador no es solo un trabajador, es ante todo un ser
humano 3, el cual no puede se visto solamente y de forma aislada
en cada una de las facetas de su desempeño; es decir, no se puede ver sólo
como trabajador, como padre o como miembro de una familia. Es una gran
resultante de la mezcla de todos los factores que conforman la vida de un ser
humano, con sus limitaciones, aspiraciones, preocupaciones y necesidades. No
cabe la menor duda del peso específico alto que tienen los factores extralaborales en el desempeño laboral de cualquier
persona. En las condiciones específicas de nuestro país, donde las
dificultades económicas alcanzan a todos, los gerentes deberán asumir una
conducta inteligente y de valoración justa y precisa de todos estos
elementos, a los que no escapa ni él mismo. Resulta difícil en estas
condiciones tomar decisiones y desempeñarse como tal, conociendo las
limitaciones y dificultades de la vida diaria, no obstante ser estas
difíciles condiciones las que ponen a prueba la capacidad y el ingenio en el
desempeño de la misma en tan especiales condiciones.
PAPEL DE
En toda actividad humana
se encuentra presente el conflicto; es una realidad de las relaciones
interpersonales y los centros de trabajo no escapan a esta realidad. Esta
situación puede presentarse en las relaciones de grupos o de personas
aisladas. Realmente constituye un hecho inevitable que, de forma permanente,
se presenta y que se genera por la diferencia en las ideas, valores y
creencias de las personas o grupos humanos.
Los conflictos han sido
valorados de formas distintas y hasta contradictorias; para algunos es la
fuente del desarrollo, al sacar a flote las mejores ideas y crear las mejores
condiciones para incrementar la productividad, las relaciones
interpersonales, y hacer surgir las formas nuevas de comprender las diversas
variantes de presentación de los fenómenos que acompañan al hombre en su
accionar diario. Para otros, el conflicto crea disfunción y desorden y, por
lo tanto, constituye un freno al desarrollo de las instituciones y a la
productividad del trabajo.
Múltiples y variadas han
sido las definiciones que sobre el conflicto se han dado, desde la clásica
definición de Coser "...forma constructiva de socialización, la existencia
de cierto grado de conflicto es un aliado en la formación y continuidad
satisfactoria en la vida de grupo" 9. Casi 20 años más tarde,
Coser amplía el concepto y explica que "el conflicto es una lucha sobre
valores o reclamos de status, poder o recursos escasos en los cuales el
objetivo de una de las partes en conflicto es no solamente obtener los
valores deseados, sino también injuriar o eliminar a sus rivales". Como
puede apreciarse, se considera que en el conflicto al menos uno de los
objetivos es la eliminación o, cuando menos, la disminución sensible de
prestigio, autoridad o recursos puestos en disputa por un sujeto o grupo
contra otro. Es decir, las metas incompatibles percibidas, la percepción y la
escasez de recursos, son centrales en los conflictos. Cuando nos referimos a
recurso, estos pueden ser físicos, económicos o estar asociados a comodidades
sociales. Cuando de recursos tangibles se trata, tales como dinero, posición
social, empleo, etc., son fácilmente identificables. Pero cuando son intangibles,
tales como el amor, la estima, el reconocimiento, el respeto, no resultan tan
fácilmente identificables. En general el poder, los recursos y el status son
las causas principales de los conflictos. Como puede apreciarse, no siempre
las causas de los conflictos son tan evidentes; por lo tanto, resulta difícil
su enfrentamiento o la búsqueda de la solución.
En una definición más
reciente se expresa que "...es una lucha que se expresa entre dos partes
interdependientes, que perciben metas incompatibles, recursos escasos e
interferencia de la otra parte en la obtención de sus metas" 10.
Al analizar los conflictos, nos percatamos que existen elementos comunes a
considerar. La mayoría de ellos tienen causas múltiples y, por tanto, los
intereses pueden ser cooperativos o competitivos; es decir, pueden ser
constructivos o destructivos. En el primer caso, en nuestro concepto, el
conflicto puede ser la raíz del cambio personal o social, siendo el medio
mediante el cual los problemas pueden salir a relucir y encontrarse la
solución a los mismos. En este caso lo importante no es eliminar el
conflicto, sino desarrollarlo para conducir la controversia y buscarle la
solución a los problemas. Pero cuando el conflicto es destructivo es muy
importante identificarlo para buscar la raíz oculta del mismo, identificarlo
para erradicarlo, ya que se puede convertir en un freno al desarrollo de las
instituciones y, por lo tanto, convertirse en un freno para el trabajo, la
productividad y para los propios protagonistas del conflicto.
Para que un conflicto sea
constructivo, resulta imprescindible que las partes participantes en el mismo
sean portadores de varias premisas esenciales:
1.
Deben
considerar que las personas pueden cambiar, es decir, que las personas, sin
perder su identidad y sentido de sí mismas, sean capaces de amoldarse a las
circunstancias, de flexibilizar sus creencias y posiciones.
2.
Las partes
deben considerar que resulta inadmisible permitir que el conflicto se
mantenga sin solución teniendo posibilidades de hacerlo.
3.
Las partes
en conflicto deben creer que su punto de vista puede ser distorsionado o, al
menos, incompleto, y que es importante conocer o comprender el punto de vista
de la otra parte de la situación. Visto de esta forma, el conflicto se
transforma en una experiencia positiva de aprendizaje, ya que implica
cuestionarse, cambiar o transformarse.
4.
Las partes
deben tener la voluntad de encontrar una solución que concilie los intereses
de ambas partes, aunque ello implique renunciar o modificar alguna parte de sus
propias concepciones o creencias.
Es decir, "el manejo
del conflicto de una manera constructiva se basa en la creencia de que las
personas tratarán de mejorar una situación negativa si se le brinda una
oportunidad justa para hacerlo" 11. Del análisis de esta
definición resulta la comprensión cabal y exacta de cuál ha de ser el papel
del gerente a la hora de enfrentar un determinado conflicto, ya sea
interpersonal o de pequeños grupos. En nuestra propia experiencia personal,
ésta resulta ser la parte más difícil, pero medular a la hora de enfrentarse
a determinado conflicto. Cuando percibimos que la raíz del mismo, e incluso
la propia conducta de los participantes, es francamente positiva, no resulta
nada difícil enfrentarse al mismo, partiendo siempre de la premisa de que
nosotros también tendremos que tener una conducta positiva, que conlleva
estar dispuestos a ceder en parte de nuestros propios conceptos, puntos de
vista o consideraciones sobre los puntos en conflicto Todo conflicto, como
toda negociación implica ceder y también ganar en ciertos aspectos de la
situación conflictiva, cuando la raíz del conflicto y la actitud de los
participantes es positiva, no debemos temer en revisar nuestra participación
en el mismo y estar dispuestos a ceder en nuestra percepción del problema,
sabiendo que de esa forma estamos ayudando al desarrollo de nuestro centro y
al éxito de nuestro propio trabajo.
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